【中玻網(wǎng)】當今世界綜合國力的競爭，關(guān)鍵在于科學技術(shù)的競爭，而科學技術(shù)的競爭實質(zhì)是人才的競爭。人才是企業(yè)的靠前資本。隨著我國社會進程的加快，市場競爭愈來愈激烈，企業(yè)對人才素質(zhì)的要求也愈來愈高。誰擁有一支高素質(zhì)的人才隊伍，誰就有了成功的基礎(chǔ)。因此，加強人才管理是企業(yè)管理創(chuàng)新的核心。
　　人才管理的工作核心是保障適合的人，在適合的時間，從事適合的工作，從而保障公司戰(zhàn)略實施過程中的連續(xù)的人才供應。主要體現(xiàn)在吸引與招聘、測評與評估、績效管理、人才開發(fā)、員工繼任和員工保留六個方面。
　　簡單來說，就是首先要敢于引進人才，只要能符合崗位標準的人才，都積較引進，提供一個公平、公正的平臺；其次通過適當方法對人才進行合理的評估，比如制定考核制度，實施績效管理；再次應該給員工充分的權(quán)限，讓他們可以充分展示自己的能力；較后加強培訓，并通過員工發(fā)展通道、接班人計劃等等措施，降低員工的離職率，也使有能力的員工走上管理崗位。
　　實例解析：差異化人才管理策略
　　各家公司性質(zhì)不同，人才管理方法也不盡相同，上海LG電子實施不同群體的差異化管理策略，主要體現(xiàn)在人才的選拔和培訓方面。
　　作為消費電子、家電和移動通訊領(lǐng)域大部分國家優(yōu)異的技術(shù)革新者，LG電子的員工具有鮮明的變新代特質(zhì)。目前公司變新代員工主要分為兩大群體：現(xiàn)場職（指線體工人、品質(zhì)檢查等所有圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)的員工）、事務(wù)職（指文件、流程管理、服務(wù)支援等事務(wù)性崗位的員工）。其中，變新代員工擔任的事務(wù)職角色，主要集中在設(shè)計、研發(fā)部門。
　　在現(xiàn)場職員工中，年齡和性格接近90后的變新代員工，其性格特點、行為方式與70后員工明顯不同。其中，各個年齡段的員工個性特征表現(xiàn)在：“前80后”有容忍度，不過多計較個人得失；85年上下的，豐富的經(jīng)歷使他們比較“憤青”，心理不平衡感較重、工作態(tài)度不端正是這類人在LG公司難留的首因；接近90年的，他們接觸的信息量大，因而放到公司非研發(fā)部門管理崗位上時，往往表現(xiàn)出思維活躍、考慮問題一體的特點，但其缺點是浮躁、經(jīng)驗不足。
　　如果“后80后”員工能得到較好的培養(yǎng)，他們將是比“前人”更聰明、更有成就感的一代。對于高中畢業(yè)就走上社會工作的員工，在生活常識、人際溝通、個人感情等方面都有很多欠缺，但只要能在LG電子展現(xiàn)出自身的實力、潛能，那么，機會對他們來說都是均等的。
　　對于事務(wù)職崗位，除了現(xiàn)場職員工從基層逐級晉升外，公司變新代管理層大多是通過校園招聘、甄選及后期培養(yǎng)出來的高素質(zhì)人才。LG電子在校園招聘期間選拔的要求包括：基礎(chǔ)素質(zhì)較高，學校成績排名前20%；通過外語能力考核；考慮顧客需求，有很敏感的信息搜集能力；堅強，有一定忍耐度等。
　　具備以上條件，并且在忍耐度和單獨性上表現(xiàn)更強的變新代員工，在LG電子未來的發(fā)展優(yōu)勢和潛力也更大。
　　基于各個年齡段不同的秉性特質(zhì)，對于選拔出來的變新代員工，LG電子上海公司在人才發(fā)展和管理思路上作了適時調(diào)整，采取了針對性的人才培訓方式，主要表現(xiàn)在三個層面：
　　對積較主動性很強的員工，公司較少安排培訓，而是直接給他們接受更多挑戰(zhàn)的機會，讓其在工作中自主地提取知識、實時鍛煉。
　　對工作踏踏實實，但創(chuàng)新度不夠的員工，針對他們可能存在見識不廣、學習能力不足的劣勢，公司會專門對其進行不斷的培訓，使其在理念和行動上發(fā)生變化。
　　對主動性不強，知識面也不廣的員工，公司一般會采取“條件反射”的做法，即給他們新業(yè)務(wù)，并通過不斷考核、評估和反饋來確認其業(yè)務(wù)成果，能力不行的就被淘汰。
　　LG電子上海公司既通過企業(yè)文化、商務(wù)、技能等培訓幫助變新代員工融入籌備文化氛圍，促進員工的發(fā)展。
　　這個案例說明了科學系統(tǒng)的人才培訓，可以保證員工的能力得到高度的開發(fā)。
　　人才管理注意事項
　　當然，企業(yè)人才管理還有其他方面，都需要高度注意。比如：
　　1.人事制度要公開化，程序化。首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養(yǎng)，較多的個人發(fā)展機會和公平競爭的制度等。然后，人事制度一定要公開化、程序化。公開能激發(fā)出工作的積較性。程序化防止出現(xiàn)任人唯親，任人唯利的現(xiàn)象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業(yè)員工的積較性，給企業(yè)的正常管理造成一些不良的后果。
　　2.創(chuàng)造人才的合理流動，在報酬，職務(wù)上形成階梯狀分布，給員工創(chuàng)造更多的晉升機會。人才流動除了能夠給企業(yè)增加精力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發(fā)他們的工作積較性。另外，薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。差別太大，難度加大，可以晉升的人數(shù)減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利于調(diào)動員工的積較性。
　　3.遵循行為科學理論和人才發(fā)展規(guī)律，合理使用激勵因素。人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠的發(fā)展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業(yè)上的滿足感；其中，薪金的激勵是較為普遍的一種形式。薪金與企業(yè)的現(xiàn)實的效益結(jié)合起來的情況比較多，隨著市場競爭的激烈，為避免企業(yè)或者部門的短期行為，把薪金和企業(yè)長遠發(fā)展的后勁結(jié)合起來，顯得非常必要。
　　4.動態(tài)的實施人才戰(zhàn)略的管理。人才戰(zhàn)略是服從于企業(yè)戰(zhàn)略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業(yè)的發(fā)展，愜意所需的人才類型、結(jié)構(gòu)、有經(jīng)驗、素質(zhì)等均會有變化，而且戰(zhàn)略也會處于不斷的調(diào)整過程之中，企業(yè)應該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現(xiàn)自身的變革。